Frammentare la produzione, abbattere i costi e supersfruttamento dei lavoratori.
La frammentazione dei processi produttivi e la dispersione internazionale dei compiti e delle attività al loro interno hanno portato all’emergere di sistemi di produzione senza confini, che possono essere catene sequenziali o reti complesse, e possono essere globali, regionali o comprendere solo due paesi. Questi sistemi sono comunemente chiamati catene del valore globali (GVC). L’industria automobilistica è una delle più avanzate in questa organizzazione interterritoriale delle attività produttive.
Le diverse strategie di governance dei gruppi multinazionali comportano sempre più la formazione di reti, esclusive o condivise, che portano alla frammentazione della catena del valore in diversi spazi nazionali, con l’esternalizzazione totale o parziale di alcune parti della catena. In linea di principio, qualsiasi parte della produzione, della logistica, e della distribuzione può essere esternalizzata. La controparte di questa diversità di possibilità per i punti di outsourcing nella catena di produzione è la diversità delle strategie di specializzazione, ad esempio, mantenendo solo atti direttamente tecnologici (INTEL), atti relativi alla produzione o specializzando l’azienda in compiti di marketing e outsourcing di tutta la produzione.
Tutto ciò porta a modalità di gestione delle catene molto diverse: gli investimenti diretti esteri tradizionali sono appropriati per prodotti ad alto contenuto di proprietà intellettuale, con rischi di alta qualità, alto valore del marchio e richiedono un alto coordinamento da parte della multinazionale. L’intero processo produttivo, con un complesso rapporto tra multinazionali e fornitori locali. Le informazioni in termini di prodotti o processi sono proprietarie o non facili da codificare e trasmettere, in modo che il fornitore sia integrato verticalmente e sotto il completo controllo di gestione dell’azienda leader. L’azienda leader può richiedere all’uno o all’altro fornitore il pieno controllo della direzione del processo di gestione del rischio.
Esistono anche strategie non proprietarie. Ad esempio, la cosiddetta strategia di separazione viene applicata nella formazione della struttura dei fornitori a livello dell’industria automobilistica, poiché si tratta di operazioni relativamente semplici in cui l’azienda leader tende ad avere un potere d’acquisto significativo ed esercita un controllo significativo sulla produzione. Trattandosi di fornitori relativamente piccoli, c’è un alto grado di asimmetria energetica e un alto grado di direzione e controllo da parte dell’azienda leader. La condivisione della conoscenza è focalizzata sull’aumento dell’efficienza e, in generale, potrebbe esserci un livello relativamente alto di dipendenza da alcune multinazionali che potrebbero avere bassi costi di sostituzione.
Il prezzo è la procedura centrale per la gestione delle relazioni. Di solito non c’è una cooperazione formale tra i partner, c’è un basso costo di sostituzione per gli agenti, che sono in piena esposizione alle forze di mercato.
Pertanto, le forme di sfruttamento del lavoro sono molto diverse nei diversi GVC e la capacità di organizzare lotte di resistenza dipende quindi dalla complessità tecnica e dalla sostituibilità dei fornitori. Il dispiegamento delle catene sta cambiando rapidamente il panorama produttivo mondiale, spostando il lavoro di produzione industriale verso la periferia.
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